Làm thế nào để chủ doanh nghiệp giữ được những 'lá bài' tốt?

Góc nhìn về những "át chủ bài"

“Muốn đi nhanh thì đi một mình, muốn đi xa thì đi cùng nhau”. Người lãnh đạo - người chủ doanh nghiệp dù tài giỏi tới mấy cũng không thể hiểu biết mọi việc, không thể tự mình đảm đương, thực thi các công việc mang tầm chiến lược, kế hoạch ở mọi khâu quan trọng trong tổ chức.

Tuy nhiên việc xây dựng thành công một đội ngũ nhân sự cấp cao cho doanh nghiệp chưa bao giờ là bài toán dễ dàng với mọi doanh nghiệp, doanh nhân. Bởi việc xây dựng đội ngũ nhân sự chủ chốt chính là điểm tựa cốt yếu cho thành công của mỗi doanh nghiệp, và cũng là “nút thắt cổ chai” trong chiến lược đưa doanh nghiệp SMEs trở thành “người khổng lồ”.

Chia sẻ tại Tọa đàm "Xây dựng đội ngũ Nhân sự Chủ chốt", chiều 4/10, do Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội (HANOIBA) tổ chức, ông Mai Hữu Tín, Chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam khóa IV, Chủ tịch HĐQT U&I Group, cho rằng, "Tại công ty tôi hiện có 50 vai chủ chốt, là những người tạo ra giá trị nhiều nhất cho công ty và trong 50 người đấy sẽ có một người đặc biệt quan trọng trong vai phân tích dữ liệu".

"Nếu làm sản xuất, thông thường mọi người sẽ cố gắng cải tiến quy trình sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu, chi phí nhân công... Những vai đó hằng ngày máy móc làm được hết, nhưng vai trò của người phân tích dữ liệu chỗ chúng tôi là nói trước những quyết định của lãnh đạo và so sánh những dữ liệu mà chúng tôi đang có xem quyết định đó đúng hay sai so với dữ liệu. Nếu lãnh đạo ra quyết định sai, người này có quyền nhắc nhở. Theo đó, chuyên gia phân tích dữ liệu này với chúng tôi là "bộ não" vô cùng quan trọng. Chúng tôi coi đấy là chủ chốt", ông Tín nhận định.

Nêu quan điểm, ông Nguyễn Xuân Hoàng, Phó Chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ Hà Nội, Phó CT HĐQT Công ty CP Misa, cho hay: "Nếu lấy hình tượng doanh nghiệp chúng ta như một cái nhà, thì cái nhà có bao nhiêu cái cọc, cột trụ chịu lực, đó chính là nhân lực chủ chốt. Khi một cái cột bị gãy, cái nhà sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng, đấy là những nhân sự chủ chốt của doanh nghiệp. Nói một cách khác, nếu người đó ra đi thì doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng, và những người này rất khó để thay thế". 

Về phần mình, bà Hà Thu Thanh, Phó Chủ tịch CLB Sao Đỏ, Chủ tịch HĐTV Deloitte Việt Nam, đánh giá, vị trí trọng yếu của công ty ảnh hưởng trên 3 giác độ: Thứ nhất: Quá trình ra các quyết định của chiến lược điều hành kinh doanh; Thứ hai là vị trí của những người có ảnh hưởng đến thực thi quyết định.

"Nó sẽ là tương tác giữa con người với nhau để tạo ra chất lượng của dịch vụ sản xuất và chất lượng dịch vụ sản phẩm chuyển giao đến khách hàng và đối tác một cách đúng nhất đầy đủ nhất, uy tín nhất...", bà Thanh nói.

Yếu tố thứ ba, theo bà Thanh là người có ảnh hưởng đến những người khác thông qua sự tương tác của họ, đó là người xây dựng văn hóa - ảnh hưởng đến sự phát triển theo định hướng mục tiêu để tạo giá trị, và họ phải là những con người phù hợp.

"Thứ nhất là phù hợp với mục tiêu phát triển, thứ hai là năng lực phù hợp với vị trí mà họ được giao trọng trách, và cái thứ ba quan trọng hơn nhất là phù hợp với xu thế phát triển, đây là định nghĩa chung trong quản trị con người và phát triển về quản trị con người", bà Thanh cho hay.

Một con cá voi sẽ không nằm trong chiếc ao làng

Rõ ràng, nhân sự chủ chốt là "giường cột" của doanh nghiệp, song, người lãnh đạo doanh nghiệp làm thế nào để có thể tập hợp và xây dựng được những nhân tài cốt cán để cùng nhau đồng hành lâu dài, đưa con thuyền doanh nghiệp tới bến bờ phát triển thành công lại là câu hỏi đặt ra vô cùng nhức nhối.

Nêu kinh nghiệm thực chiến, ông Bùi Tuấn Minh, Giám đốc điều hành Công ty TNHH Phân phối sản phẩm cao cấp LPD, chia sẻ: Trong 10 năm đầu lập công ty, chưa có khái niệm về nhân sự chủ chốt cho đến khi công ty gặp những thách thức từ những đơn vị trong khu vực, thì mới bắt đầu đi tìm kiếm nhân tài và cũng đã "săn" được số anh chị từ các tập đoàn lớn, những công ty nước ngoài vào các vị trí chủ chốt. Mặc dù lương thưởng rất cạnh tranh, nhưng sau một thời gian khúc mắc gặp phải là vấn đề về tuyển - tìm

"Như người ta thì tuyển dụng chậm sa thải nhanh, còn công ty tôi thì ngược lại, tuyển dụng nhanh sa trả chậm, có những anh chị tôi tuyển về là những trưởng phòng của tập đoàn A, rồi Giám đốc của công ty B rất là mạnh. Tuy nhiên, về được một thời gian, do mình tuyển nhanh quá nên chưa phù hợp với quy mô và văn hóa của công ty vừa và nhỏ nên rất bất cập.

Tôi rút ra một điều, nhân sự chủ chốt phải là những người phù hợp với văn hóa và chiến lược của công ty. Họ là người có tác động và ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động của doanh nghiệp. Theo đó, nên phát triển mô hình nội bộ phải được 70%, Giám đốc Kinh doanh và một số vị trí trưởng phòng là những nhân sự chủ chốt của công ty", ông Minh nhận định.

Đồng quan điểm, ông Hoàng nhấn mạnh: Quan trọng nhất là là quy hoạch cán bộ nguồn để đảm bảo khi chúng ta cần cán bộ chủ chốt sẽ có người thay thế, nếu mình làm tốt công tác này, sẽ luôn chủ động về nhân sự và đặc biệt khi mình sau quá trình "nuôi" thì lúc bổ nhiệm họ chính là người hiểu văn hóa công ty nhất bởi họ có cơ hội thực hành trong quá trình đào tạo, đây cũng là cái lợi thế cho doanh nghiệp.

"Giải pháp của Misa là tuyển những người chưa có kinh nghiệm, những bạn sinh viên năm cuối của trường Đại học, những bạn có tố chất phù hợp đưa về đào tạo nuôi dưỡng vừa học vừa làm để các bạn phát triển lên thành những cán bộ chủ chốt sau khoảng 3- 5 năm. Và hiện nay những cán bộ chủ chốt kể cả cấp Tổng, phó Giám Đốc của Misa đều là những thâm niên từ 10 đến 15 năm trở lên và được chăm từ khi còn là sinh viên", ông Hoàng đánh giá.

Nêu góc nhìn khác, ông Mai Hữu Tín trăn trở và đầy tâm huyết khi đặt câu hỏi:" Tôi luôn cho rằng, nếu là một lãnh đạo tồi thì có lôi kéo được nhân sự giỏi về với mình hay không?".

"Nếu không giỏi thì có nên ngồi ở vị trí lãnh đạo cao nhất không? Chúng ta vẫn phải xác định mình sống trong môi trường cạnh tranh, nếu chúng ta không sắp xếp lại cuộc chơi theo ý của chúng ta và nếu tự chúng ta không "hút" được người giỏi về với mình, hoặc chúng ta không quản được họ, thì trước hết mình phải xem lại mình", ông Tín nói và nhấn mạnh: "Nếu mình làm thật, dấn thân thật, luôn cầu thị và luôn có cách tạo ra cơ hội thì việc lôi kéo người giỏi về phía mình sẽ không khó".

"Tôi có may mắn khi nhìn lại cả quá trình 25 năm từ lúc tôi tách riêng lập công ty ra đến bây giờ, tôi hoàn toàn không mất nhân sự nào mà tôi quý trọng cả. Lúc đầu họ đều là những người đứng đầu không biết gì nhiều, nhưng một số họ ngày hôm nay đã trở thành những chuyên gia hàng đầu Việt Nam, và thậm chí hàng đầu khu vực. Vì sao? Vì chúng ta tạo cho họ môi trường mà ai cũng muốn học, ai cũng muốn vươn lên để họ cảm thấy được trân trọng và có cơ hội phát triển lâu dài. Xây dựng được môi trường đó thì chúng ta sẽ không ngại thấy được sự cống hiến của nhân sự", ông Tín chia sẻ.

Đồng thời vị Chủ tịch HĐQT U&I Group khẳng định: Không phải vấn đề "có bánh" để chia hay không, mà cốt lõi nằm ở tư tưởng người đứng đầu có muốn tạo ra cuộc chơi lớn cho người giỏi vẫy vùng hay không?

"Một con cá voi sẽ không nằm trong cái ao làng, điều đó là chắc chắn. Chúng ta cứ hình dung công ty giống như cơ thể của chúng ta vậy, mỗi năm chúng ta sẽ lớn lên, đồng nghĩa với việc quần áo phải được thay rộng hơn. Nếu cứ giữ nguyên cách làm cũ thì sao mong ra được kết quả mới, cũng tương tự nếu chúng ta vẫn để tư duy bộ máy cũ mà mong vượt được thiên hạ thì đó là điều không tưởng. Chúng ta cần gì thì sẽ tìm câu trả lời cho vấn đề đó, vấn đề là chính chúng ta - những người lãnh đạo cao nhất, có chấp nhận giải bài toán đó hay không", ông Tín nhìn nhận.